（通讯员潘晓曦）12月25日，辽宁销售沈阳分公司万泉加油站经理刘超看着当月的薪酬收入明细表感慨道：“现在，加油站绩效考核目标更明确、重点更突出、激励更精准，充分体现了多劳多得。”

“我们将考核政策向贡献大、效益好、劳动效率高的单位倾斜，同层级人员人均收入差距达1.38倍。”辽宁销售公司总经理助理、人力资源部部长陈霖介绍道。通过完善工资总额与效益效率挂钩联动机制，辽宁销售建立了以关键业绩指标为主，辅以专业线考核、效益效率类考核、专项考核和额外奖惩的覆盖全员的绩效考核体系，促进一线员工全力扩销上量。

针对站级员工，引入效益贡献指标。公司建立了单站价值管理体系，强化纯枪销量、油品效益和非油贡献在薪酬分配中的决定作用，与量效直接挂钩的绩效工资占比超过60%。推行劳动力市场价位对标，合理调整升油含量薪酬标准和百元非油绩效比例，指导设置油品、非油、现场管理3类8项考核指标。

针对管理人员，建立“3+2”考核机制。公司从工作态度、工作能力、工作业绩3个维度对管理人员进行定量考核、定性评价，对违规违纪、安全环保2个扣罚和否决项目进行核查，有效破解本部职能部门人员的绩效考核难题。