阀门，扮演着控制流体的关键角色，好比制造装备的“咽喉”。在核电、石油、化工、冶金、电力、轻工等流程工业领域，它能有效调节流体速率，决定着生产效率。

地处重庆的中国四联仪器仪表集团有限公司（简称“中国四联集团”）所属工业自动化仪器仪表板块处于行业领先地位，市场占有率位居国内企业第一。

不过，在过去的几年里，中国四联集团自身的“智能阀门”短暂失灵，企业发展节奏出现了问题。数据显示，2018年，中国四联集团首次出现亏损。2020年亏损高达6亿元，亏损额占上年净资产的16%。

“企业当时到了生死存亡的边缘。”中国四联集团党委书记、董事长田善斌说，企业负债最多时接近60亿元。

2021年，为了扭转局面，时值“产融结合，回归实业”的改革大背景，在重庆市国资委的支持下，经重庆市政府批准，中国四联集团整体并入渝富控股，成为其二级企业。

在认真分析了中国四联集团亏损原因的基础上，以田善斌为首的新的管理层打出了一套“加减法”扭亏组合拳：一是逐步退出光伏、类金融、蓝宝石长晶等非优势产业；二是加快优势产业布局；三是推动市场化用人机制制度化长效化。

“我们原计划用3年扭亏，实际只用了不到两年时间，2022年底就已经实现盈利。”田善斌说，2023年中国四联集团继续保持良好发展势头，收入、利润创历史新高。

从盲目发展多元产业陷入亏损，到收缩战线聚焦主责主业巩固市场地位，中国四联集团过去几年的经历，对于不少企业有着很强的借鉴意义。

多元陷阱

1965年，按照国家三线建设总体部署，一批来自上海、江苏、辽宁等地的仪表厂，搬迁到重庆嘉陵江边，组建了直属于机械工业部的四川仪表总厂。

1987年，经国务院批准，以四川仪表总厂为主体，吸收重庆市仪表工业局及所属企业，组建中国四联仪器仪表集团有限公司。重庆市成为直辖市之后，中国四联集团一直是重庆市属国有企业。

仪器仪表在大型装置中价值占比一般不超过10%，但是地位非常重要，相当于生物体内的“神经元”。“只要是有液体、气体在管道中连续流动的工业领域，都离不开仪器仪表。”田善斌说。

在漫长的发展历程中，中国四联集团在调节阀、压力变送器、流量计等产品领域逐渐形成了较为明显的市场竞争优势，并涉足了电子信息功能材料、蓝宝石加工等领域。

2014年，集中了中国四联集团优质资产的川仪股份在上交所上市。上市以来，川仪股份始终保持着较为稳健的发展势头。2014年，川仪股份的营业收入和扣非后归母净利润分别为33.46亿元和1.47亿元。2023年，川仪股份营收为74.11亿元，归母净利润为7.44亿元。

与其他企业一样，中国四联集团上市公司之外的存续资产质量较差。为了提升存续资产的造血能力，中国四联集团一方面试图对既有的蓝宝石加工业务进行产业链延伸，布局LED板块；另一方面先后涉足了光伏产业、产业链金融业务。

很不幸，从2013年到2018年，这三个板块的表现都不够理想。

尽管中国四联集团当时是国内最大的蓝宝石企业，但在LED行业内还是遭遇了海量资本的冲击，这一板块因行业整体过剩而出现了亏损。

中国四联集团于2014年设立小贷公司，涉足产业链金融。“一方面内部没有建立起金融单位应有的风险防控机制，一方面目标客户群体本身抗风险能力就很差，所以不少债权人破产倒闭，相当一部分资金无法收回。”田善斌总结说。

2015年起，中国四联集团开始通过EPC模式承揽光伏电站建设。通过举债垫付资金的方式，累计建设了18个光伏电站项目。按照构想，中国四联集团把建成后的光伏电站卖给中央企业，或者其他以光伏为主业的大型上市公司。

然而，由于对光伏产业了解不深，建设成本偏高，加之行业发展迅猛，单位千瓦造价急剧下降。“卖给谁谁不要，只能砸在手里。”田善斌说。

尽管川仪股份表现仍然稳定（2020年归母净利润为3.81亿元，同比增长62.67%），但四处失血的中国四联集团已经陷入了巨亏泥潭。

降级求生

企业无力自救，亟待外界援手。重庆市国资委先后协调了多家市属企业和其他国有企业到中国四联集团调研摸底。

“他们对核心资产川仪股份很感兴趣，但都不想参与集团层面的资产重组。还有的企业因光伏、光电LED、委贷等潜在巨额亏损，想借机向重庆市国资委要更多的资源支持。”在中国四联集团工作多年的党委副书记陈红兵说，客人接待了一拨又一拨，但始终谈不拢。

在此背景下，重庆市国资委组织了一次渝富控股与四联集团的谈判。

渝富控股是全国首家地方国有独资综合性资产经营管理公司，为重庆市的土地、债务和资产重组立下过汗马功劳，在引领战新产业投资和助力地方国企改革方面肩负重任。

谈判过程异常顺利，半个小时就结束了。

“当时四联集团管理层表示，愿意放弃市管干部身份，成为渝富控股的二级企业。”田善斌回忆道，这和渝富控股的诉求不谋而合。“我们也要求实际控制中国四联集团，因为涉及大量资产、债务拆分、交易。不实控的话再好的重组手段也用不上。”

之前，渝富控股曾经跟中国四联集团有过几次合作，比如参与后者的厂房搬迁后的土地腾退工作。重诚信、执行力强的中国四联集团人给渝富控股留下了良好的印象。此外，对于曾经参与重庆多家企业重组重整的渝富控股而言，推动60亿元的债务重组并不费力。

与第三方共同对中国四联集团做了尽职调查之后，时任渝富控股投资运营事业部总经理田善斌牵头拿出了一份改革发展方案。

“当时，渝富控股其他部门也拿出了几份方案，但我们的方案最终打动了渝富控股和重庆国资委的领导，认为比较可行，且需要引入的外部资源很少。”田善斌说。

也正因为如此，渝富控股决定，由田善斌出任中国四联集团党委书记、董事长，负责落实这一方案。2021年7月，田善斌走马上任。

勇做减法

在尽职调查的过程中，田善斌意识到，中国四联集团陷入亏损，最主要的原因就是没有坚持“有所为有所不为”，陷入了盲目多元化的陷阱。

因此，在制定扭亏脱困方案时，田善斌反复强调一点，一定要聚焦聚焦再聚焦，把资源要素更多地配置到优势产业中，力争进一步提升核心主业的国际竞争力和影响力。“绝不能再走‘盲目追逐热点，什么看起来挣钱就去干什么’的老路。”

这一理念成为中国四联集团这几年的一条工作主线。

确立了这一原则之后，中国四联集团积极推进止血瘦身，把分散、闲置、僵化的资源聚拢盘活。

第一步，组建了由专业人士组成的风控部，在积极防控风险的同时，参与处置既有债权。

“我们手头并不是没有东西，只不过之前不会用法律武器，很多债权难以清收。”田善斌举例说，之前布局的光伏电站，中国四联集团并没有掌握产权，只有债权。“电站的特许经营权不在手上，光伏板就是一堆废铁。电站的实控人提出破产，风险很大。我们通过司法手段强制执行，收回来十多个亿的资产和现金。”

通过股权抵押、司法强制执行等方式处置资产，中国四联集团收回资产和现金超过30亿元。

第二步，中国四联集团开始调整债务结构。当时，企业负债基本是一年内短期贷款，还有一部分是融资租赁、信托产品等非银行债务。部分债务利息高达13%，最低也在6%以上。

“还没有进入渝富控股的时候，我们就要求债权人调整贷款期限，降低利息。因为有了渝富控股的担保，所以这一工作推进得比较顺利。”田善斌说，目前企业的财务成本不到4%，每年较之前节省财务费用两三亿元。

第三步，中国四联集团开始关停内部的空壳企业、僵尸企业。据统计，最多时中国四联集团旗下有100多家法人，其中真正在运营的不到40家。

“几十年来就是一路扩张。经营不善了就丢在那，再去新设一家，从来没有关停过。”田善斌说，这两年，已经清算关停、破产了近40家企业，并把相关的无效低效资产同步处理掉，预计今年还要再关停一二十家。

同时，中国四联集团还妥善分流安置了700多名退出员工，真正实现了轻装上阵。

巧做加法

在收缩战线做减法的同时，中国四联集团也在多个方面大做加法。

一是主业加码。

中国四联集团组建之初，注册资本金仅为2亿元。为了支持发展主业，2023年，渝富控股对中国四联集团追加了14.32亿元的资本金。

中国四联集团一是把握国家政策，推进现有设备升级改造；二是利用现有土地新建厂房，规划更先进的生产线；三是依托渝富控股优势，把资本运作与产业发展结合起来，在市场上收购一批具有技术优势的中小企业。

川仪调节阀生产现场

川仪调节阀总经理游军举例说，在推进智能化改造之后，川仪调节阀的生产效率提高了30%以上。

仪器仪表领域的离散度非常高。以调节阀产品为例，川仪调节阀规模已经是中国第一，但市场占比仅为6%。“目前国内约60%的仪器仪表产品依赖进口。如果我们的产品能在安全性稳定性等方面超过进口产品，那这个市场空间是巨大的。”田善斌说。

坚守主业，不是一成不变。

中国四联集团组建之初，主要面向钢铁行业，后来发展重心转向化工行业。目前，包括核电领域在内的新能源产业成为发力重点。

二是创新加速。

2019年初，川仪股份前往四川石化交流时，对方负责人提到，其生产线上的国外产PDS高频球阀出现了问题，他们正在为维修发愁。“设备配件贵，找国外厂商起码三个月才能修好。停产损失太大了。”

川仪股份下属的川仪调节阀副总经理蒋永兵提出，可以提供加急维修服务。项目团队加班加点，花了20天左右将阀门修复成功，为四川石化解了燃眉之急，赢得了对方赞誉。

完成维修服务后，川仪调节阀组建了技术攻关团队，不断研究、反复验证，最终在2019年10月将产品交付四川石化，实现了国产替代。

此后2年多，研发团队对该产品不断改进完善，优化迭代，自主研发整套磨削、配研等关键设备，其中申请发明专利4项，实用新型专利12项，并在烟台万华、独山子石化等得到推广应用。

再比如，在某重大项目实施过程中，川仪调节阀生产的阀门原本只是替补角色，负责临时吹扫任务，表现出色。

“研发过程中，进口阀门产品卡死，导致整台设备无法开车。临时停产的损失高达几亿元。”游军说，牵头单位意识到，无论花多大代价，也要推进国产化替代。

在牵头单位的鼎力支持下，川仪调节阀利用客户所属电厂停机改造的时间窗口，完成了产品的性能测试，各项指标表现出色。

2023年，川仪调节阀在研和产业化新品达52项，新品产值占到企业年产值的70%以上。“2017年至今，年度复合增长率25%，2023年达到30%。”游军说，川仪调节阀的成功经验，就是坚守主业，立足市场需求不断创新。

在中国四联集团层面，2023年创新研发投入5.8亿元，同比增长13.91%，研发强度达到6.67%；新产品占比达到35%以上。

三是改革加油。

川仪调节阀是国务院国资委选定的创建世界一流专业领军示范企业试点，川仪股份也是国务院国资委“科改示范企业”。在改革中实施了一系列激发研发人员创新活力的改革举措。游军说：“下一步，我们还要继续加强利益捆绑，进一步增强大家的工作积极性。”

在中国四联集团层面，积极把握国企改革三年行动契机，系统推进三项制度改革、完善中国现代企业制度等机制改革工作，有效提升企业的市场化活力。

“现在集团层面的领导班子成员，只有我一个人是老面孔，其他都是最近加入的。”陈红兵说，原有的班子成员年龄普遍偏大，在改革中多数退居二线。“除了董事长、党委书记，党委副书记和纪委书记、总法律顾问，其他集团高管都是职业经理人。三年任期结束后，就要根据业绩表现决定是否续聘。”

包括川仪股份等子公司也推行了职业经理人制度，通过社会招聘补充了新鲜血液。集团和川仪股份的职能部门则推行了任期制契约化改革。

陈红兵说，职业经理人改革与任期制契约化改革的本质区别，在于后者考核不过关的话，还能保留普通员工身份，前者考核达不到70分，则只能离开企业，连普通员工身份都没有了。在薪酬待遇方面，收入中30%是固定的，70%是浮动的。“整体看，大家的收入比以前有了明显增长。”

抓好关键少数的同时，中国四联集团还在几家所属企业探索了科技分红、超额利润分享等激励政策。川仪股份制定了股权激励办法，共计拿出1%的上市公司股权，奖励核心团队。

改革就意味着利益重新分配，势必要触及一些人的利益。

“首先我们充分把握了扭亏脱困和国企改革三年行动的时间窗口；其次我们在改革中注重合规性，不会留下程序瑕疵。”田善斌说，中国四联集团还注重发挥企业党建的作用。

“凡是我们觉得符合上级改革要求，有利于企业和职工长远利益，但推行有难度的改革，除了广泛宣传、动员、引导、发动外，我们还通过党组织文件的形式搞专项行动，要求各级党组织和党员无条件贯彻，同时纪委监督执行。我拍板错了，是我的问题。你不执行，是你的问题。”田善斌说，实践来看，这是中国四联集团改革彻底的重要法宝。“在国有企业改革深化提升行动中，我们将继续总结经验，更好释放改革红利。”