对企业来说，开源是提升企业效益、增收创效的根本途径。如何寻找源头活水？开发新产品、拓展新市场、开辟新领域、培植新业务，最重要的是建立以客户为中心的价值导向、市场导向。

昆仑能源以不到15%的天然气资源创造80亿元利润

打通资源到市场的“最后一公里”

对企业来说，开源是提升企业效益、增收创效的根本途径。如何寻找源头活水?开发新产品、拓展新市场、开辟新领域、培植新业务，最重要的是建立以客户为中心的价值导向、市场导向。

今年是中国石油进军天然气终端利用业务10周年。10年来，作为中国石油唯一从事天然气终端利用业务的投资主体和管理运营企业，昆仑能源有限公司通过不懈努力，在激烈的市场竞争中脱颖而出，后来居上，取得不菲的业绩。10年间，中国石油以不到15%的天然气资源在终端利用环节累计创造利润80多亿元。

终端是打通天然气从资源到市场“最后一公里”的关键环节。天然气终端的市场化程度高，民营企业十分活跃，竞争主体多元，必须转变思维，改“坐商”为“行商”，才能培育竞争优势，在市场中站稳脚跟。昆仑能源牢固树立“以用户为中心”理念，以业绩为导向，科学研判市场变化，积极探索燃气市场营销规律，创新体制机制，激发组织活力，大胆实践，走出了一条高质量发展之路。

“一市一平台”重组整合创效争优

2016年5月，江苏分公司作为昆仑能源重组后的省级公司成立。当时江苏分公司面临着如何整合原来“三个昆仑”在江苏所属昆仑燃气、新疆新捷、昆仑能源（山东）、海南深南等4大投资主体的资产、人员和业务的问题。如何有效解决重复建设和同业竞争问题，如何通过优化资源配置，实现协同效应，不仅直接关系到企业能否持续创效，还影响到队伍的稳定。

江苏地处长三角，经济发达，天然气终端市场竞争激烈，机遇稍纵即逝。江苏分公司班子对此有着清醒的认识。必须在短时间内边完成重组，边实现稳定发展，边持续创效，就好比在高速公路上不停车还要组合好各种零部件，增加引擎动力，这谈何容易。

重组中，江苏分公司多次组织召开专题会议，广泛调查研究，征询各方意见。把握和谐稳定主线，统一思想认识，及时充实调整项目公司管控力量，确保重点工作不缺位、不断档。

公司率先在扬州地区实施“一市一管理平台”，先后实现了五个项目公司的管理整合工作。通过实施“八统一”管理整合模式，即“统一办公地点、统一领导指挥、统一支部管理、统一规章制度、统一财务要求、统一生产调度、统一人员安排、统一党群团工作”，打破了内部体制机制约束，实现了人才和资源的共享，使整合工作得以快速有效推进。

江苏分公司“一市一管理平台”整合模式得到昆仑能源总部机关的认可后推广，相继完成三个地级市11家单位的管理整合，减少管理机构7个，降低管理成本550万元，管控质量与效率明显提升，江苏分公司也成为昆仑能源绩效优异的省区公司。

内部承包搞活机制扩销增量

昆仑能源在疆所属企业自本世纪初就开始开发车用天然气市场。10余年间，不仅成为新疆最大的天然气终端利用企业，更创立了车用天然气终端的行业标准。目前新疆分公司在全疆拥有192座加气站，其中乌鲁木齐有加气站37座，天然气汽车保有量达到6.2万辆，年车用气总量达到3亿立方米。

2014年起，受原油价格等影响，天然气终端市场低迷，加之受到政府补贴电动车、城市地铁和网约车等冲击，加气站业务陷入瓶颈。

面对加气站全行业颓势，怎样才能破局？如何有效应对？“必须发挥全员主动性，打破机制束缚，扩销增量，扭转局面。”新疆分公司班子达成共识。

2017年年底，经过一番调研，决定实行加气站内部承包经营试点，激活员工动力，实施效益目标管理，提质增效。乌鲁木齐和昌吉项目公司作为试点单位，首先明确基准销量，制定增量、利润和可控费用降本指标；其次，制定加气站内部承包考核奖励方案，减亏增效按额度给予奖励，根据各项指标占比每月兑现，奖励分配给加气站充分授权。

加气站经理等站内管理人员成为承包主体，每月发放基本工资和效益工资的50%，其余部分作为承包抵押金，按照每月销量、费用、利润三项指标的完成情况进行兑现。站长等一线管理人员职业经理人化，有效解决了站点“人不好减、量不好增、费不好降”的疑难问题。试点2个多月，昌吉项目公司签约的14座承包加气站，已有6座实现扭亏，其余站点减亏效果明显。

目前，新疆分公司82%的加气站实行了内部承包经营，今年上半年CNG、LNG销量同比分别增长11.4%、25.2%。

油气互补互促成就黄金终端

中国石油映秀油气站位于高海拔的四川阿坝州G213国道旁，是阿坝州境内唯一一座油气合建站。自从该站增加了加气业务以来，不仅带动了当地砂石产业的LNG绿色物流交通发展，还打通了甘肃、青海、新疆等地区经国道G213线入川的LNG物流通道。

近些年，加气站建设征地难，选址建站需要纳入政府统一规划，投资额大且审批周期长等原因，成为制约天然气终端销售的现实难题。

2015年9月，昆仑能源驻川企业与中国石油四川销售公司达成共识，率先利用岷江销售分公司映秀加油站富余场地，按照《汽车加油加气站设计与施工规范》要求，协调政府规划、办理立项等相关手续，仅用7个月，就成功在映秀加油站增设LNG加气站项目，解决了新购土地带来的重复投资，提高了站点人力资源效率，并满足了途经物流车辆加注LNG需求。

映秀加油站增加LNG加气功能后，车流量相比原加油站流量增加30%，站营业收入增长40%。

映秀站的成功联姻，促进了油气互扩和非油（气）业务增长，使合作双方的创效能力和市场合力显著提升。双方将继续深化合作，近期再建油气混合站37座，拟在“十三五”末完成200座油气混合站建设。

油气混合站模式采取“资源共享、优势互补、互利共赢”原则，实现了资源、技术、管理、市场等有效整合，推进了资源集约利用，破解了天然气终端销售的市场开发端口问题，共享了销售网络，增强了客户黏性，提升了绿色出行比例，延伸了合作多赢空间，实现了经济效益、环境效益和社会效益的同步提升。

截至目前，昆仑能源开发运营城镇燃气项目200多个，整体进入哈尔滨、昆明、兰州等省会城市，参与实施雄安新区清洁能源规划与农村“气代煤”工程，拥有居民、工业、商业等各类用户近900万户，城镇燃气管网3.7万公里。（记者 李文）

润滑油公司销售总量116万吨 扩销增量逾两成

“让终端告诉我们该生产什么”

中国石油网消息（记者周问雪 通讯员刘学傧）截至8月30日，润滑油公司销售总量达到116万吨，比去年增长23%，在销售价格下降、成本上涨的情况下实现盈利大幅增长。

而在两年前，润滑油公司还因为业绩亏损而发愁。一切都从公司重新以市场为导向，以效益为中心，从生产型向市场型企业转变开始，去年以来利润增长3倍以上。正如公司产品设计中心主任靡莉萍所说：“只有去了一线，才知道不是我们没有能力，而是根本不了解市场到底需要什么？得让终端告诉我们该生产什么。”

润滑油公司牢固树立市场意识，着力解决突出矛盾和问题，以改革创新促进公司向市场导向转型。针对生产和管理人员多、销售人员少、布局不合理，不能快速应对市场等问题，公司进行了业务重组和机构精简，充实了一线销售队伍，配套激励机制极大激发员工贴近市场、服务客户的热情。

公司紧紧围绕“上量、降本、提质”目标，制定提质产品专项考核办法，加大提质产品销售力度。前8个月，厚利产品销量大幅提升，其中，车用油销量同比上升16%、工业油销量上升14%、特种油销量上升29%。武汉销售分公司车用油销量同比增长达到154%，南京分公司高档汽油机油销售增长同比高达500%。

这个公司着力打破传统的润滑油营销运作模式，在保持业务专业性的基础上，搭建以客户为中心的全方位服务平台。推动产品定制化、差异化，为客户提供深层次和定制化服务，新增定制化产品152个；提供“管家式”服务，深挖集团公司内部用油潜力，使内部市场占有率达到63%；专门成立产品设计中心，研究并设计适销对路的产品；成立互联网科技公司，初步建成了微信商城营销推广平台，实现线上线下同步走。

同时，润滑油公司更加注重从卖产品向提供服务转型。公司将“服务”作为三大定位之一，从技术推动型向需求拉动型转变。公司努力改变传统的只卖产品的营销模式，推进“生产、销售、服务”三个前移，引导科研人员、技术人员走市场，做服务，努力提高营销水平。产研销从不同的业务单元做好服务，换位思考，实现售前、售中、售后的服务链接，摸准消费者的痛点，解决“最后一公里”换油问题，树立良好的服务形象。

今年年初以来，润滑油公司着力打造“昆仑润滑”品牌传播，以区别于过去“昆仑润滑油”的叫法。“换成‘昆仑润滑’，就意味着我们不仅要卖品牌产品，还要做平台、做服务、做解决方案。”武汉润滑油销售分公司总经理田忠海说。

吉林石化单套装置创效27亿元

产销研联动得厚利

中国石油网消息（记者张晓君 通讯员李玲月）继单套装置年创效27亿元后，今年年初以来特别是装置大检修完成以来，吉林石化ABS树脂产品再次刷新季产历史最高纪录，标志着吉林石化厚利产品产销研联动攻关取得骄人业绩。

吉林石化把“做中国最好的ABS”变为现实，先后开发出10个牌号新产品， 60万吨装置产品质量达到国内一流水平，单产品创效居中国石油炼化产品前列。合成树脂厂总工程师陆书来介绍，ABS树脂的利润，来自高端路线。人无我有，人有我特，提高产品附加值，创效才能最大化。

过去，我国白色家电市场大部分产品需要进口。吉林石化通过500余次的ABS胶乳凝聚模拟试验、聚合混炼试验，对3000多个实验数据比对分析，采取调优生产工艺等举措，成功使ABS产品达到国内一流水平。目前，0215H牌号ABS产品的月产量稳定在1万吨以上，填补了国内ABS产品在白色家电市场上的空白。

市场服务提升品牌附加值。随着吉林石化专用型ABS产品种类的不断扩大，形成了以通用型ABS产品为主，专用型ABS产品为辅的生产格局。为加强与用户沟通，巩固目标市场，吉林石化在为用户提供高质量产品的同时，成立了以技术人员为主体的市场服务组，专门为客户解决产品在后期加工过程中出现的问题，提供高品质市场技术服务，提升产品的附加值。

不仅如此，吉林石化还在丙烯腈、合成树脂、乙丙橡胶、炼油、乙烯等领域创新推行“过程能力指数控制图”。通过数据分析，找出生产过程中的短板，实施产销研一体化攻关。乙丙橡胶过去是吉林石化的拳头产品，但前两年每年仅销售2万多吨，技术人员通过“过程能力指数控制图”数据分析，找出瓶颈问题，通过产销研一体化攻关，目前乙丙橡胶产品销售量已达到年4万多吨。

吉林石化还适时抢抓市场机遇，高密度聚乙烯PE100S质量优势明显、产销率100%，市场供不应求。聚乙烯、丙烯腈、甲甲酯、ABS等厚利产品，增产增销32万吨。公司深挖资源和创效空间，停产3年多的小乙烯装置恢复开车至今年5月大检修，已连续稳定运行22个月，实现年增效8亿元。通过全方位生产优化，吉林石化重点创效装置实现满负荷运行，35种主要化工产品全部实现盈利。

江苏销售“三拓三保”精准营销

销售数量和盈利能力双优增长

中国石油网消息（记者夏龙）江苏销售公司以“三拓三保”为抓手，深耕细作，开源算账，拓展销售新空间，又一次刷新油品和非油品销售数据。今年1至8月份，成品油销量达303.42万吨，增幅10%；非油收入7.04亿元，增幅39%，非油利润7058万元，增幅38%；实现利润总额1.67亿元，销售数量和盈利质量实现优化增长。

拓展终端客户开发数质量，力保油品销量稳中有升。客户是企业创造利润的源泉。江苏销售坚持“客户就是员工岗位”的行商理念，深入开展“三大一强”（大摸排、大回访、大开发、强管理）客户开发活动，梳理全省1.76万家物流企业，分解到各站、营业室，责任到人全面摸排拜访。坚持以卡为媒精准营销，扩大客户群，增强客户黏性，开展进小区、机关、学校、医院、工厂等“六进”活动。今年上半年实现新开发物流客户379个，实现消费额733万元，为抑制柴油下滑局面奠定基础。据不完全统计，各分公司开展“六进”活动683次，新增加油卡客户1.7323万人，新增充值额1763万元，全面提升汽柴油发卡质量。

拓展非油商品和门店数质量，力保新的利润增长点。江苏销售对非油业务各环节进行全流程诊断，寻找商品引进、配送、销售、库存等环节管理薄弱点，查缺补漏，夯实管理基础，支撑非油业务体系整体发展。非油分公司引入供应商及商品入围谈判机制，多角度、多渠道、全方位进行研判，对比同行业价格，考量市场接洽度、分析商品供应能力，群策群力，压缩采购成本，提高非油创效能力。同时，对有增长空间的门店进行扩能改造，提升品牌形象和店销创效能力。截至8月份，开展大型促销活动7次，实现促销收入5948万元，店销平均毛利率提高近3个百分点。

拓展网络开发数质量，力保油品销售后路畅通。零售业务是销售企业的“钱袋子”和员工的“饭碗子”。零售增量，网络是关键。今年二季度，江苏销售认真分析排定36座加油站运行大表，全面加速在建工程项目。同时， 优化投资管理量化考评指标，突出成果导向和投资完成。加快清理长期无动态在建工程。加大县乡潜力站、旅游沿线及景区加油站的“示范站”打造力度，带动乡村站点销量提升。截至8月底，新增投运加油站8座，新增年零售能力6.6万吨。

记者观察

创新突破提升天然气终端价值

天然气终端是打通资源到市场“最后一公里”的关键环节，也是将资源优势转化为市场优势、效益优势的最终落脚点。

天然气终端利用的市场化程度高，民营企业十分活跃，这意味着市场竞争更加激烈。天然气价格随行就市，由市场充分调节，灵活多变。同时，天然气应用的很多新领域还处于探索阶段，客户认知度尚需培养，消费市场需要精心培育。

昆仑能源创新商业模式，联动成品油销售企业，打造油气混合站的做法，不仅盘活了存量资产，实现优势互补和效益回报，更为双方合作拓展了空间。未来，中国石油几万座分布在全国各地的加油站可以转型为“宜油则油、宜气则气、宜电则电、宜氢则氢”的能源驿站，提升黄金终端的价值。（记者 李文）

品质革命塑造民族品牌新实力

经过多年角逐，我国润滑油市场竞争格局已经形成，高端车用润滑油市场大部分被国外知名品牌占据。随着润滑油消费升级的热潮，行业势必会迎来新一轮洗牌。而消费升级下的润滑油产品“品质革命”离不开创新的加油助力。

对于中国石油润滑油公司来说，只有努力追求产品与服务的品质升级，带来品牌消费热潮和均价的提升，才是实现基业长青、用品质突围的正确答案。正如文中所说，包括中国石油在内，我国许多润滑油企业不是没有能力。目前中国品牌已逐渐形成与国际品牌平等竞争的格局。未来中国品牌还将迎来更多的市场机遇，只有持续走中高端路线，从而带动技术创新，积蓄新动能，才能不断提升民族品牌实力，在全球赢得更大的竞争力。（记者 周问雪）

主动出击 方能制胜

资源还是那些资源，装置还是那些装置，甚至人员也不曾增减。然而，把广开源、深挖潜落在实处，拓宽渠道主动出击，企业增收创效能力就会显著提升。产销研一体化攻关，让产品成为厚利产品、效益担当，正是吉林石破解效益短板的密码。

从等、靠、要到主动出击，寻找下游客户需求，是企业自力更生，突破产品低端、同质化包围的转型发展的一个缩影。客户选择市场，企业对接市场，适销对路方是提高产品附加值、实现资本最大化的不二选择。对此，吉林石化深谙此道。

主动出击需要睿智的眼光和强有力的科技支撑，更需要观念的转变。必须学会换位思考，让产销研环环相扣，从客户的思维出发，为客户量体裁衣，卖产品、卖服务，更是卖品牌。走高端、差别化发展的道路，吉林石化的一系列举措，切实发挥出国有企业在供给侧结构性改革中的示范作用，值得借鉴和推广。