截至目前，管道局投运公司累计在海外16个国家实现成功投产油气管道总里程已达1.5万公里，运行管理海外管道7000公里，海外业务从单一的油气管道投产运行拓展到设备维检、技术咨询、压缩机运维、CPF、电站、油库、技术培训、油品化工等，海外市场份额占据公司总收入的2/3，主体业务实现了由单一劳务服务向国际化油气管道投产运行的转变。

合作共赢基础上的“苏丹模式”

谈及投运公司的海外经营模式，“苏丹模式”是典范之一。20年前，24名管道投运人首次走进苏丹，完成了1/2/4区外输管道投产任务。20年里扎根苏丹，从单一管道运行业务转变成以运行业务为核心，管道投产、技术咨询、培训和设备维护等多种业务共同发展的模式。

在近20年的海外市场探索中，投运公司综合考虑业主所在国情况，在“苏丹模式”的基础上提高，形成了多种“订制式”商务运作，将产业链引向高利润领域，拓展了“苏丹模式”的管理内涵，形成了适用于国际市场的投运项目管理体系。

投运公司根据项目不同特点、合作方不同需求和环境变化，不断探索甲乙方合作模式。如与乍得、尼日尔管道业主的运营管理总承包合作模式，这种模式是业主将运营系统完全交由投运公司管理，公司全面负责安全生产、设备维护、员工培训、场站标准化建设等运营管理工作。业主只对重大投资改造进行决策，对服务团队进行监督和验收。

在这种模式下，对于业主来说，不必建立专业的管理团队，从管理的复杂度及安全责任中解脱出来，而对投运公司来说，便于发挥公司的管理优势、团队优势和技术优势，政令畅通，管理到位，容易形成长效市场。

技术人员输出模式也是投运公司在海外传统市场中运用的模式之一。投运公司选派技术人员组成项目团队提供给业主，服从业主的统一指挥，投运公司员工辅助配合，输出的技术人员为业主提供管道投产的技术服务和技术支持，投运公司不组建项目管理团队，不设立分公司，不派出管理人员。

创新商业模式在于扬长避短，扩大优势，为满足客户需求，改变企业只提供管道工程技术服务领域某一种或者某几种服务的模式，投运公司在原有专业特长的基础上，依托核心业务，不断扩充专业范围，探索新型商业模式，如业务链延展型商业模式。市场的对象不能再拘泥于管道，而是要将视野扩大到油气上游油田集输、电厂、中心处理厂等，以及下游的洞库、码头、LNG等项目。

近几年来，投运公司成功签订了伊拉克鲁迈拉电站运营项目、伊朗雅达CPF及北阿油田CPF技术支持项目、伊拉克井口集输技术服务等多项新兴业务合同，弥补了管道运营业务缩水带来的缺口。

在管道市场逐年萎缩的情况下，这个公司加强技术投入，连续承揽了中亚压缩机站场运维、苏丹设备维修，苏丹及伊拉克外籍员工专业培训，沙特MGS燃气增压站项目调试服务等业务，创造了经济效益。以2016年为例，公司新签订制式单体项目合同额1.5亿元，约占2016年新签合同额的36%。

多渠道营销模式整合探索

隶属于投运公司的科新分公司是探索新型经营管理模式的代表。

在化工产品市场中，专利产品、工艺配方、技术创新是企业的核心竞争力。目前，科新公司具有年产1万吨各类管道输油及油田应用化学添加剂的生产能力，建立了原料检测、生产监测、质量测试、现场服务的综合配套体系，积极探索“租用厂房、联合投资、代加工、代购代销”四种经营模式，主要产品90%以上销往国际市场，产品已进入伊朗、苏丹、墨西哥、美国、阿曼、乍得等多个国家。

科新分公司生产的助剂产品主要应用在集输管道和油田的中游部分，在整个油田化工助剂产品中还是属于“长尾”。

能不能将“长尾”做成“爆款”？是摆在公司面前的实际问题。如何实现持续增长，科新公司的方法是在一个领域内做出特色，让客户用的舒服和满意。用品牌区隔拓展更多客户，多维度推广产品，用高中低端不同系列产品满足不同客户需求，价格长期以来都是产品和客户心里价位之间的博弈。

科新公司的降凝剂、胶质抑制剂和蜡分散剂、破乳剂、反破乳剂占据中石油乍得国际以及苏丹大尼罗河石油公司的主要市场份额。这个公司国外减阻剂市场除传统原有的伊朗市场、印尼市场、加拿大市场外，又和俄罗斯减阻剂市场的客户签订了“3+2”减阻剂供应合同，并每月需要向俄罗斯客户提供360立方米减阻剂产品。仅这个客户的月合同额就达到1000万元人民币。

该公司坚持国际市场定位，以客户为导向，通过产品差异化，满足不同客户的需求，通过细化产品系列来获取高端、低端客户的关注。高端产品突出服务营销的理念，强调环保、绿色的标签，完善的注入服务，让客户感觉使用方便，效果优良，服务物超所值。让客户认知到我们是专业和不可替代的。低端产品配合基础性能和价格优势，吸引理想的渠道伙伴，并夺取市场份额。

伊拉克哈法亚项目，有一宗大额化学品采购合同，而面对这一块蛋糕，有贝克休斯和斯伦贝谢等国际大型油服公司都在竞争，他们要用小舢板对抗大块头，他们以一当十，集中智慧争取投标成功，他们采取多手策略既联合CPP管道局中东伊拉克公司，又派出4名知名专业工程师在伊拉克现场进行投标前的现场试验，对产品进行一系列的评价试验，奋力一搏。

高效管理至关重要

只有求新、求变、求突破，才能在激烈的市场竞争中立足。

投运公司将市场开发职能下移，做到全员参与，实施职能部门主导，区域公司主抓，项目经理主办的市场开发工作模式，建立项目备案与属地化相结合的市场开发管理机制，通过“协同作战”开发市场。投运公司经理梁建新介绍：“面对国内外市场，我们一直统筹兼顾，做到差异化发展”。针对国外市场，投运公司细分服务产品类别，一方面拓展技术咨询培训等高端技术服务领域，另一方面积极进入设备设施维修维护、油田地面工程运行、电厂运维、LNG接收站、液化工厂等领域，形成多元化发展势头。在公司内部苦练内功，优化内部管理机制，建立内部模拟核算机制，通过内部签订互助协议，实现模拟核算，做到内部能够完成的工作绝不外委。

在近20年走出去的过程中，投运公司收获了良好的市场口碑。2010年，通过承揽阿布扎比原油管道投产运行项目，投运公司走入中东市场。凭借科学完备的投产运行方案和合理的价格，投运公司赢得了业主的青睐，目前，已先后负责了伊拉克哈法亚油田二期CPF投产、伊朗雅达油田CTEP投产、沙特阿美MGS燃气增压站技术咨询等18个项目，业务范围涉及油田地面设施试运投产、管道及站场试运投产、电厂投产运维、EPC完工阶段技术咨询、化学药剂推广等，在中东地区打造了“投运铁军”品牌。

高质量的国际化发展离不开高端人才的支撑。为此，投运公司始终致力于打造一支具有国际化经营视野和管理能力的人才团队。投运公司全方位优化现有人员的素质，为员工建立职业生涯规划，形成符合国际化业务发展的人才管理体系；完善项目人才通道建设，推行岗位竞争机制，激发员工潜能，逐步建立了具有相当理论素养和丰富实践经验的国际化经营队伍。“近年来，公司培养了300余名国际化人才，他们奔赴阿布扎比、伊朗等地，已经成为开拓海外市场的一支骨干力量。”梁建新说。