浙江石油自1998年上划中国石化以来，经济效益连续16年位居销售系统首位，各项指标持续领先。集团公司董事长王玉普在浙江石油调研时，充分肯定了浙江石油的企业文化和他们“不折腾、不内耗”“尊重实际、注重实干、讲求实效”及“先人一步”的谋略和胆识，要求全系统向他们学习“要么不干，要干就干得最好”的工作理念，把工作做到极致。本文旨在解读浙江石油企业文化中的优秀基因，探寻其文化建设的成功经验。

绍兴—杭州成品油管道，不仅是浙江省的重点项目，也是杭州G20峰会重要能源保障项目，其意义不言而喻。作为主建方的浙江石油公司，借助G20峰会召开的东风，团结一致、攻坚克难，克服时间紧、任务重、沿线干扰多、审批环节复杂等困难，加班加点，夙兴夜寐。

最终，他们用不到7个月的时间，完成了正常建设需要3年的管道项目。8月底，这条管道将正式投入使用。

顽强的作风和高效的成就，靠的是什么？靠的就是他们“团结担当”的优良作风。

多年来，浙江石油坚持“团结奋进”和“责任担当”的价值导向，强调团结就是凝聚力、向心力和战斗力；强调担当就是敢负责、会攻坚、能忍耐，保障了企业在市场历练中站稳脚跟，稳步前行。

“不折腾，不内耗”，公司上下拧成一股绳

“团结是事业的基石。团结就是凝聚力、向心力和战斗力”。浙江石油领导班子一直奉行这样的理念，以身作则，始终发挥着润物无声的传导效应。

多年来，浙江石油党政之间分工不分家，相互支持、相互信任、相互配合。

6月14日省公司总经理主持召开全省系统业务分管经理工作会议，两天后紧接着召开省公司经营分析会议，共同研究应对当前严峻复杂的市场形势，取得广泛共识；会后当天晚上，党委书记就在浙江石油干部微信群里进行宣传和动员，号召大家团结一心，奋发有为，立即行动起来，共同应对市场挑战，得到各级干部的热烈回应，迅速转变为公司上下各司其职、通力合作的一致行动。

党委领导全力支持行政工作，党建工作始终围绕企业中心工作开展。行政领导也十分支持党委的工作，不但在资源上予以充分保障，而且身体力行，带头落实各项党建工作部署。

2015年浙江石油实施大党建考核，规定分公司只有进入大党建考核前6名才有资格评选综合先进分公司。在考核引导下，嘉兴、金华等原先党建工作相对落后的分公司，既努力抓经营又积极抓党建，呈现出齐头并进的局面，2015年两家公司分别获得先进分公司的奖牌。

浙江石油一直坚持竞争择优的干部选拔机制。长期以来，浙江石油建立了以业绩论英雄、以结果为导向的选人用人机制，主要领导干部都是经过市场历练、民主选拔产生。此举不但激励了广大干部员工，还团结凝聚了一支肯干事、会干事、干成事的干部人才队伍，“有为才有位”已成为全省上下的共识。

在高速公路网络发展上，分公司之间也是一盘棋，哪家公司有资源就由哪家出面谈判，绝不内耗。如杭千高速由杭州分公司主攻发展，宁波绕城高速由宁波分公司发展，乍嘉苏高速和绍嘉高速分别由嘉兴、绍兴分公司攻克，其他主要高速公路由省公司牵头由直属的零售公司发展，分公司之间分工合作，发挥最大合力。

在县公司的体制改革上，浙江石油坚持因地制宜。在实行扁平化和专业化改革的同时，考虑到浙江“强县扩权”的实际，重新梳理了县支公司职能，并通过“四项职能”考评机制，确保县域市场的控制和开发。

截至2015年底，全省65家支公司年销量达到总销量的56%，超过半壁江山；其中年销量10万吨以上的有38个，最大支公司年销量近45万吨。

亲情传递，治企如治家，家和才能事业兴

“治企如治家，家和万事兴。只有全省上下同心，企业才能兴旺发达。”浙江石油公司负责人如是说。多年来，浙江石油坚持“一家人、一条心、一个目标，一起干”的宗旨，推行“领导为员工服务，机关为基层服务，员工为顾客服务”的理念。

浙江石油党政主要领导每月到地市公司调研，了解市场情况，与基层干部员工分析形势和问题，研究对策，破解难题。6月份，公司总经理和党委书记齐赴杭州分公司，重点调研并现场办公，要求省、分公司采取多种措施，服务保障好G20峰会，确保万无一失，“工作行不行，还看G20”。

各级管理人员也十分关心和体谅基层员工，把员工当作家人看待。

2015年7月19日，嘉兴平湖汽车北站一员工向客户推荐燃油宝时无端遭到该客户的辱骂和人身伤害。事发后，公司管理人员及时赶到现场，送受伤员工就近检查治疗，同时报案要求派出所排查处理，并对员工进行安抚。嘉兴分公司经理了解情况后，第一时间赶至员工面前，及时送上“委屈奖”，以家人的姿态对其表示支持，鼓舞激励一线工作人员。

杭州下沙加油站员工来自全国9个省份，因家远，很少回家，常有员工家属来杭州看望。为方便家属住宿，站长让专门腾出一间宿舍改造成家属客房，供员工家属探亲住宿，受到基层员工欢迎。

各管理部门、党支部，积极与加油站和油库党支部结对帮扶，大家亲如一家人。有的以党支部为单位下基层帮扶，有的定期在节日期间为一线员工代班。湖州分公司零管部还将每月的15日定为基层服务日。

争标杆立潮头，做国有资产的“守护神”，敢负责勇担当

“要么不干，要干就干得最好”。在浙江石油，处处都能感觉到他们“敢负责勇担当，立潮头树标杆”的文化氛围。

浙江石油召开月度经营分析例会，会上重点对标同类公司的各项经营指标，查找差距，分析当前的经营形势和市场变化原因。大家各抒己见、群策群力，优化的经营策略方案当即下发执行。在近5年的“比学赶帮超”工作中，浙江石油几乎每月的先进红旗和年度的先进红旗数量都位居销售系统前列。

在网络发展中，浙江石油强调“网络发展，人人有责”。他们明确市、县公司经理为网络发展的第一责任人，将“守土尽责”作为最主要的履责评价指标。

位于杭州九恒路和红普路交叉口的加油站用地，原本属于历史遗留的定向用地，后来因为政策变化要求公开挂牌。杭州分公司据理力争，多次向政府汇报，经反复协商，最后经市政府办公会议决定，同意该地块按原来政策处置，并于今年5月最终落实土地。该油站建成后，预计年销量在万吨以上。

遇到网点拆迁，浙江石油坚持守土有责，积极争取复建。近年来因城市扩建和道路改造被拆迁的油库和加油站网点全部落实还建，为国有资产的保值增值做出贡献。“十二五”期间，共有73座站拆迁，目前已基本落实拆复建。

位于郊区的嘉兴第17加油站2013年因道路改造需要拆迁，嘉兴公司据理力争，最后获得地方理解，协商置换了两座靠近市区的加油站，销量因此翻了一番。2005年杭州望江门油库因城市建设要求拆迁，并得到承诺获得5座加油站补偿，公司经过10年不懈跟踪，目前已全部得到落实。

今年以来，浙江石油柴油出现销量下滑的势头。为遏制这一势头，浙江石油一方面召开沿海、内河、内陆片区会议，通过公司微信群征集良策，另一方面要求零管、商客、经管、非油等处室下基层开展实地走访调研，并形成调研报告。7月，浙江石油进一步要求财务、信息、人事、政工、办公室等非经营部门也要下基层开展调研，要求大家群策群力，围绕“提质增效”这一主题，发现问题，寻找良策。

多年来，浙江石油注重实干、务求实效，坚持以市场为导向，以效益为中心，及时调整经营策略，不放弃每一升销量，精打细算每一分钱；坚持居安思危，创新求变，立足市场和企业发展的实际，不错失每次机遇。

眼睛盯住市场，出手快人一步，牢牢把握市场先机

“实干才能出成绩，实干才能出效益。”浙江石油一直坚持务实的工作作风，他们通过“日动态、周分析、月小结”的动态分析机制提高市场研判能力，根据市场变化，及时调整销售策略，把握市场先机。

2016年春节后，随着返乡车流日渐增多，汽油需求增加迅速；受基建工程、物流等企业歇业影响，柴油需求减少，整体市场清淡。当时国际油价持续下跌，已跌至历史低点。浙江石油及时抓住“节前备库、节后恢复”的机遇，关注客户用油动态，并借助国际油价触底反弹契机，顺势促销，锁定客户节后补库需求，2月16日～19日销售7.4万吨，完成当月直分销计划的三分之一。

多年来，浙江石油以“市场最大化、效益最大化”为目标，把握进销节奏，优化量价配合，在日积月累的经营实践中练就“眼光领先市场一步、出手快于别人一拍”的真功夫。

2016年一季度，浙江石油及时抓住国际油价震荡下行、国内成品油超跌的时机，及时扩大外采,一季度外采成品油110万吨，同比增加108%，外采创效同比增加155%。

功夫下在现场，重视每个客户，精打细算每一分钱

基于浙江市场空间有限、创效难度加大的理性判断，浙江石油始终坚持“不以量小而不为”的经营理念，不放弃任何一个客户、不放过任何一个效益增长点。

台州有私营企业8800多家，这些用油单位有小、杂、散的特点。台州石油采用“突破重点客户、以客户发展客户”的战略模式，以大带小、以小盖片，发展一个，带动一批。2015年发展直销客户441家，实现直销量16900吨。

在“多卖一吨油”活动中，金华石油以高标号汽油销售为突破口，优选车流量大、商圈密集、有销售潜力的加油站布局，将义乌等区域作为销售重点，并通过调整考核导向、开展销售竞赛、加大宣传力度等措施，高标号汽油日均销量名列全省前茅。

浙江石油还勤算账、算大账、算远账，将算账融入各个环节，精打细算每一分钱。

他们通过油非互促、积分优惠等营销手段，折算每升油投入的营销费不到2分钱，实现零售基本不降价。还细分品种核算资源效益，以销定进把握外采时机，严控外采密度和损耗，降低资源成本。

他们还抓住物流优化、油品损耗等关键点，从上门收款成本、水利基金减免、刷卡费率等环节入手，挖掘降本潜力，“十二五”期间累计降本增效9亿多元。

他们每发展一个项目，公司主要领导都实地查看，各部门联合精算可研方案，谨慎投资决策，严格审计并评估，确保“少投入多产出”、投资不失误。

经过多方论证，杭金衢高速常山服务区一对加油站，在确保安全的前提下，采取后场雨棚扩建、增加加油车道、更换大流量加油机、设立便利店标准店等措施，年销量增加3.3万吨，非油品年销售额增长300%。

桐乡乌镇加油站地处风景区，原先年销量约7500吨。2014年底，他们投入90万元对该站进行改造，调整车道数量，改造进出口宽度，改造后销量增加约20%，年销量突破万吨。

“十二五”期间，浙江石油共建成加油（气）站220座，成品油管线800多公里，新（扩）建油库5座，增加库容35万立方米，平均投资回报率高出销售系统平均水平约13个百分点。

因地制宜，创新求变，不错失每次发展机遇

“市场经营没有一成不变的方法，唯有创新才是企业发展的制胜之道。”浙江石油有关负责人说。

在市场竞争白热化的形势下，浙江石油及时转变观念，积极创新发展模式，走出一条发展新路。

“十二五”时期，浙江石油与地方国资企业组建合资公司65家，为争取网点项目、低成本取得土地创造条件。“十二五”期间发展的86座企地合作站，与市场平均地价相比，节约投资4.5亿元。

浙江石油还主动出击，抢占竞争制高点，拓展市场“新蓝海”。针对近年来新兴的车用天然气市场，他们及时制定“超前谋划、按需发展、控制市场、确保回报”的发展策略，与地方燃气公司合作，“借船出海”发展加气站69座，快速占领全省75%的市场份额，天然气销量跃居销售系统首位。

除了借势发展、打主动仗，浙江石油还因地制宜、因势而变。

在信息化建设中，浙江石油始终比别人快一步。为方便客户充值，2010年浙江石油率先推出网上营业厅自助服务；2013年他们又率先与支付宝合作，实现在手机上为客户办卡、手机为加油卡充值与查询等功能；为进一步提升网点资金日常监管能力，确保资金安全，2015年初，浙江石油又开发加油站现金封包实时跟踪模块；为适应市场变化，浙江石油还开发ERP智能变价系统，既实现灵活变价，又方便了管理统计和跟踪监控。

他们还创新提出“零非一体、卡网联动”思路，借助互联网开展立体营销，2014年率先实现加油送便利店抵扣电子券；率先与银行、保险、汽服商，以及支付宝、腾讯等互联网企业开展跨界合作，开设网上营业厅、掌上营业厅、手机APP和微信公众号，目前已拥有会员客户170万，线上充值比例超过20%，线上配送比例达30%。