近期，南京石油通过积极组织推进综合客户经理体制改革，打造综合客户经理营销服务团队，改变了长期以来单一客户经理维护单一业务的局面，并一改以往单一条线、单个客户经理与客户的“点接触”为“油非气卡”团队协作的“面融合”。

4月，南京石油11个综合客户经理团队正式投入运营，通过强化团队服务意识，细化团队成员分工合作，实施全额联量联效考核激励等办法，全面提升客户服务覆盖面和服务质量，初步形成了开发攻坚、维护走访、后勤保障于一体的直分销新模式。自“百日攻坚创效”工作开展以来，综合客户经理团队开发直分销新客户31家，当月直分销计划完成率达120%，加油卡、非油品等销售也取得不错的成绩。

人员落实到位

南京石油在全公司范围内开展综合客户经理竞聘工作，对客户经理队伍进行整合。经过考察、笔试、面试，最终确定综合客户经理29人，见习客户经理2人，成立综合客户经理团队11个。人员调整后，客户经理平均年龄降低2.6岁，拥有大学本科以上学历者翻了一番，大专高职以上学历者增长37.5%，年轻化、高学历的团队更快掌握技能，并帮助老同志学习进步，带来团队整体活力的提升，业务能力不断提高。此外，11个综合客户经理团队对应南京五县和东、西、南、北、中、轻资产六个本部片区，使综合客户经理与片区、加油站紧密结合起来，片区、加油站成为综合团队的服务支撑，更便于全方位开拓综合业务。

业务整合到位

南京石油以实现“油气卡非”四项业务的全方位融合为综合客户经理体制改革的重要目标。在“油”上，直分销销售任务下达到每个团队，对每个团队进行整体考核；在“气”上，以天然气客户经理团队维护原有天然气销售客户，各综合客户经理团队摸排开发的方式，做大业务发展增量；在“卡”上，将IC卡客户分配给综合客户经理团队，积极开展上门走访维护的同时，开展专项营销活动，发展新的加油卡客户；在“非”上，通过给客户经理每人每月下达非油品增量销售任务，传递压力，激发客户经理与片区、加油站的合作互促，推动客户经理团队各项业务快速发展。

考核激励到位

南京石油以业绩为导向，坚持“多劳多得，上不封顶，动态调整，严考核硬兑现”的原则，实施全额联量联效，制定了综合客户经理团队的考核方案。在考核方案中，明确对直分销、天然气、加油卡、非油品销售四大板块业绩进行综合考核，团队收入以综合业务销售业绩、基础管理评分、团队组长考评共同组成。同时，公司设立团队综合业务销售排名奖，对排名前三的团队进行额外奖励，充分发挥好考核 “指挥棒”的作用。此外，南京石油对各团队经营情况实行日通报、日点评制度，强化团队间的比学赶帮超氛围，不断推动综合客户经理团队的快速发展。

（姜英凯 黄劲）