山西销售是个小企业，加油站数量仅占全省的13%；山西销售也是个困难企业，2013年至2015年连续亏损3年，最高时亏损近7亿元。今年上半年，面对内外交困的大环境，山西销售交出了一份亮丽答卷，完成利润2383万元，是为数不多的盈利销售企业之一；汽柴油纯枪销量同比增长11.5%，在各销售分公司中排名第二。

“经过三年多的努力，山西销售脱掉了特困的帽子，并且在今年完全市场化改革试点工作的推进过程中提高了经营效益。”山西销售党委书记、总经理张国宏这样表示。

“速度”就是效益

搭建信息网络，缩短反应链条，抢占市场高地

在全国成品油销售市场中，山西市场的竞争态势可以用惨烈来形容。山西省无油田、无炼厂，资源全部由外省流入，成为了山东等地炼资源激烈争夺的市场。今年上半年，地炼不带票低价资源严重冲击山西市场，带票与不带票的油品价差汽油平均达到1200元/吨，柴油平均达700元/吨。进入5月，成品油价格战在山西市场愈演愈烈，民营加油站汽柴油零售价格降幅最高达2.2元/升。

面对巨大的价差，山西销售作为集团公司销售板块完全市场化改革试点单位之一，在资源价格方面目前基本获得了与竞争对手同台竞技的资格。但从另一个角度看，“政策给你了，剩下的就要完全靠自己了。”山西销售加管处副处长赵霞说。

“靠自己”，在瞬息万变的市场中生存，山西销售首要面对的课题便是：需要大幅提升市场响应和决策速度。

首先，积极搭建和扩展“情报”网络。山西销售各地市公司以每座加油站为监测圆心，辐射周边市场，紧盯竞争对手价格及促销政策等市场动态，每日将监测信息录入公司信息系统，完成“上传”任务。截至目前，山西销售已监测主要竞争对手站点563座、社会经营单位站点477座，基本实现了对竞争对手和市场环境及时、全面的掌握，确保第一时间做出响应。

及时“上传”还要快速“下达”。山西销售根据每日上报信息对全省及周边省市竞争态势、地炼价格等做出研判，形成“商情信息日报”，每天上午9时30分之前，将报告下发至各加油站，真正做到“每日监测、上下联动”，实现对价格、客户、促销等市场信息的全面跟踪和快速响应。

为加快决策速度，抓住市场机遇，山西销售还花大力气提升各处室间的协同合作，实现组织运作一体化。记者在采访时，多个处室工作人员突然被临时通知开碰头会。“以前各个处室间的沟通没有这么频繁，但现在这样的临时短会很多，我们现在能真正做到营销一体化，销售公司政策以及市场发生任何变化，各处室都要随时坐下来一起商量对策，然后快速向各销售片区下达应对策略。”工作人员表示。

不仅如此，为进一步缩短反应链条，山西销售还充分赋予地市公司一定的价格权限，允许地市公司有一到两毛的自主调整余地。让“听得见炮火声的人”去战斗，避免了因层层审批而贻误战机，调动了各地市公司的营销积极性，显著提高了竞争效率。

“管理”就是效益

细致化管控，精准化策略，拓宽创效之路

“开源”先“节流”，山西销售首先在成本管控上下功夫。推进完全市场化改革以来，山西销售建立了“预算到站、监测到点”成本管控体系，实现了毛利和销量日监测到站机制。业务部门真正做到了“心明眼亮”，可以无死角、实时、精准地掌握每个加油站的经营效果，并根据各站经营效果将月度毛利和销量指标细化到每座加油站，站经理再将销售指标细化至每位员工身上，确保最终执行到位见成效。

此外，山西销售不断优化营销支出管控，不断根据市场情况调整优惠方式和额度，精准营销，坚决不搞普惠式、没效果的促销；强化资源物流管控，优化配送效率，努力实现今年配送费用同比降低10%以上；加强对油品损耗的考核，按月分析排名，引导库站主动降耗……

“节流”还要“开源”。面对惨烈的市场竞争，“开源”也要在精准上下功夫。实施完全市场化改革以来，山西销售全面开展“市场大调查，客户大开发”行动，在此基础上，紧贴市场，区分不同加油站及客户类型，实施“一站一策、一客一策”策略。

“咱们站什么情况？竞争态势图制作了吧，拿出来分析分析。”山西销售常务副总经理林喜东经常奔波在调研各地市加油站的路上，跟每位站经理沟通所属加油站情况，并给出针对性的建议。开展“市场大调查，客户大开发”行动以来，山西销售要求各加油站拿出“一张图、一个表、一个群”，精准研判周边市场竞争态势及潜在目标客户。

今年以来，山西销售所属各加油站已经制作372张区域竞争态势图。零售方面，已普查客户1.12万家，成功开发了2194家长期稳定的客户，实现增销6094吨；直批方面，已调查拜访客户1246家，新开发108家，增销1.37万吨。

“员工积极性”就是效益

给激励，也给压力，充分激发员工创效潜能

记者来到太原市北大街加油站现场采访发现，在加油站办公区内，“员工二次绩效考核业绩公开明细”展板挂在最显眼的位置，展板上记录了每位员工每天的销售业绩，成绩完全公开透明。根据销售数据，每位员工还能计算出自己每天挣了多少钱。员工之间形成了良性竞争氛围，压力变大了，但是越干越起劲。

之所以能做到如此，主要得益于山西销售在核定的工资总额范围内，下放了薪酬的二次分配权，给予加油站更多自主权，并且加大了薪酬向一线倾斜的力度。这一做法增强了公平性，激发了员工活力。“以前就是个‘看站员’，拿着低保；现在不一样了，干得好挣得多！”一名加油员说道。

对于机关管理岗工作人员，山西销售建立起“关键业绩+管理效率评价+控制类指标”三位一体的绩效考核评价机制，将公司班子成员的收入与考核分类结果挂钩，形成了上下全覆盖、全员争绩效的新格局。

“2018年，我们基层员工的收入平均增长了20%。”山西销售党委书记、总经理张国宏回答，“不仅如此，基层与机关的收入差距也在缩小。”

山西销售还建立起一套奖惩机制。例如在条件允许的情况下，对月度汽油销量超计划95%以上的部分，给予加油站500元/吨的毛利奖励，对纯枪汽柴油销量欠佳的部分，则按汽油200元/吨、柴油100/吨扣罚毛利。有激励也有压力，有效激发了员工的创效潜能。

成绩是喜人的，但山西销售也清醒地认识到，未来的挑战也是严峻的。道路崎岖，奋斗不止，今年山西销售计划将继续稳妥推进完全市场化改革试点工作，抓住机遇、大胆创新、严格要求、改出成效，同时继续深入树立市场化思维，紧贴市场、自力更生、不懈努力，让盈利的基础更加稳固！